ウエイクアップ・アワード第1回の受賞者ご紹介(NEC様)

こんにちは。ウエイクアップ・リーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

今週から、昨年度 第1回ウエイクアップ・アワードの受賞者をご紹介したいと思います。

まず、1組目は、

日本電気株式会社 小西 勝巳様
NECマネジメントパートナー株式会社
藤原 只敏様、脇 和信様です。

(授賞式には、日本電気株式会社 田代部長にもご来席いただきました。)
このお取組を、一言で表すとしたら、「企業におけるコーチングの進化」という言葉がふさわしいのではないでしょうか。

コーアクティブ・コーチングやシステム・コーチングを社内のマネジメントに最大限活用され、対話の文化を地道に醸成してこられました。

中でも特筆すべきは、事業部長経験のあるエグゼクティブの方に社内コーチとして活躍する、というセカンドキャリアの道を拓き、見事に結果を出されていることです。
アワード実行委員長 島村は、このお取組について、次のように述べています。

「豊かなビジネスキャリアを有するエグゼクティブが、フルタイムの企業内コーチとして活躍する、という新たな可能性の扉が拓かれました。

長幼の序を大切にする日本的経営と、目の前のその人の自ら答えを見つける力を信じ切るコーチング、それぞれの強みがブレンドされてシナジーを生み出し、コーチ、そしてクライアントの双方に、そしてさらにビジネスの最前線で、幸せな今と未来が創出されています。
充実した活動に確かな手応えを感じていらっしゃる小西さん、藤原さん、そして脇さんの幸せな笑顔が、とても印象的でした。
日本におけるコーチングの進化形態の1つを示されたことに対して、最大限の敬意と共に、大きな拍手が会場から送られました。」
ウエイクアップ・アワードは、コーチングやリーダーシップの新しいスタイルが発掘される場でもあります。

チームの中で対立が起きた時、リーダーにできること

自分の部署やチームは調和のとれたパーフェクトな状態ですか?

そんなことはないですよね。

組織で仕事をするときは、なにからしらの対立が起きたりするものです。

今回は、そんなときリーダーであるあなたができることがテーマになっています。

株式会社ウエイクアップ
CRRジャパン トレーナー/CLO 森川有理
CRR ジャパン トレーナー   佐藤扶由夫

「チームの中で対立が起きた時、リーダーにできること」

チームの中で「対立(コンフリクト)」が起きると、リーダーとしては正直焦りますよね。

ミーティングで違う意見を持った2人がヒートアップして収拾がつかない

あるプロジェクトに2つの部署から入れたメンバー同士が仕事のスタイルのすれ違いで雰囲気が悪くなっている

「めんどうなことになったな。なんとか収めて、先に進めるか」そう思うのも当然です。

しかし、「まぁ、とにかく落ち着いて」とか「大人なんだからうまくやってくれよ」などとりなしたり、いさめたりしたとしても一時的には静まるかもしれませんが対立の炎はくすぶり続けることでしょう。

既にお気づきと思いますが、たとえビジネス上のことであっても、こうしたケースの大半は「感情」が影響しています。

「大人なんだから、感情なんかコントロールして淡々と仕事するものだ」と思われた方、まずはご自身を振り返ってみて下さい。

これはいける!と思いを込めて提案したアイデアをチームメンバーに全く理解してもらえなかった時

プロジェクトでこの進め方が最適だとしか思えないのに別なやり方で推し進めようとするメンバーを見た時

何かしらザワザワと感情が湧いてきませんか?

それは憤りのような強い感情かもしれませんしあきらめのような内側に篭る感情かもしれません

もちろんビジネスパーソンとしては一定のセルフマネジメントは必要です

しかし、それが自分の大事にしていること、こだわり、哲学などに触れていればいるほど感情が動くのは人として当然のことです

そして、その感情を「無い」ことにして取り扱わなかったとしてもパフォーマンスになんらかの影響を及ぼすのは明らかです。

「あの人がいるミーティングではもう本音は言えない」
「あのメンバーに話してもどうせ理解してもらえない」

そんな思考が背後にあるチームでは生産性の高い議論や創造的な仕事は望めません。

では、冒頭のような対立の場面に遭遇した場合、リーダーとして何ができるのでしょうか?

万能薬となる解決法はないかもしれませんが、お勧めしたいのは

「対立しているメンバーの感情をリーダーが聴いてあげる」

ということです。
いわゆるネガティブとされる感情こそ、聴いてあげるのです。

例えば、ミーティングで二人のメンバーの間に対立がある場合場を変えて二人一緒に面談をし、それぞれの「感情」をリーダーに対して話してもらいます。

この時のポイントは2つあります。

1つは「意見」や「出来事」ではなく「感情」にフォーカスすること。当人たちはもちろん「意見」や「立場」を話したがると思いますが、

「二人ともこれから先一緒にやっていく上で欠かせない大事なチームメンバーなので、今日はまずそれぞれの気持ちを聴かせてほしい」

としっかり目的を伝えて、当人が「意見」を話し出した時にも

「なるほど。で、どんな気持ちでいるの?」

とか

「そうか。思いがあるプロジェクトだからこそ残念な気持ちなんだな」

といったように「感情」にフォーカスし続けてください。

もう1つのポイントは「リーダーに向かって1人1人ずつ短く話してもらう」です。

「感情」についてお互いに話させると間違いなくヒートアップするので話は必ずリーダーに向かって話してもらいます。そしてもう片方のメンバーには横で黙って聴いていてもらうのです。

対立している相手の「感情」を聴くのは聴く側からするとしんどい時間でもあります。そこで一人ずつは短く、ただし何回か繰り返し話させてあげることが大事です。

これを繰り返すことで圧力鍋の中の蒸気が少しずつ抜けていくように少しずつそれぞれの気持ちの圧力が落ち着いてきます。

このタイミングで二人に問いかけて下さい。

「今、対立している部分もある二人だけれどもこの問題を乗り越えて一緒にプロジェクトを成功させるのは何故大事なのかな?」

「感情」が落ち着いたからこそ自分の真のこだわり、価値観を見つめ直して取り組み方や関わり方を考え直すスペースが生まれてきます

「感情」、特に否定的な感情は無いことにするのではなくむしろしっかりと表現してもらう。
ただし、リーダーが受け皿になって安心安全な場を創ることでマネジメントする

リーダーにとってはタフなアプローチかもしれませんが感情的なしこりを長く引きずり、腫れ物に触るように扱ったり対立があるのに力技で強引に前に進めていったりした方がずっと多くの時間やエネルギーを割くことに結果的にはなるのではないでしょうか。

「感情」に向き合ってマネジメントするこれからのリーダーに求められる新たなコンピテンシーです

2つのリーダーシップのかたち

こんにちは、ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン

編集長の平田淳二です。

「私、経営者やマネジャーじゃないから、まだリーダーシップは関係ないかな」

といつも読みながら思っている方!

それは間違っています。
ビジネスでは、様々なポジションから、いろいろな方法でリーダーシップを発揮する方法がありますし、求められています。

今回は2つのリーダーシップのかたちを紹介します。

株式会社ウエイクアップ チーフケアテイカー

山田 博

 

~「前から」と「後ろから」の引き出し方~

今回は、コーアクティブ・リーダーシップの力の引き出し方の「前から」と「後ろから」を同時にご紹介します。

まずは、「前から」のリーダーシップです。リーダーが前に立って方向性を示したり、指

示を出す姿は馴染みがあって、よく見かけるものですね。

コーアクティブなリーダーシップでも、もちろんリーダーが力強くビジョンを示す場面もあります。

ただ、皆さんにこんな経験はありませんか?

練りに練った方針だし、どこからみても正しいと自信があるので、再三再四メンバーに方針説明し、行動を指示しているのに、思ったほどにメンバーが動かない。

そんな時、結果を出すために、さらに声を大きくして、指示を出し続け、自分もメンバー

も次第に疲弊していく。

私も営業マネージャーになりたての頃、まさにそんな経験をしました。

業績があがらず、もがくほどに悪循環に陥ってどうしてよいかわからない。

そんな時、リーダーはあらためてメンバーとの「つながり」を意識する必要があります。

それは、そもそもメンバーとの間に信頼があるのか、自由にものが言える雰囲気があるのか、

といったことです。

私の例でいえば、先ばかり見て焦っていて、目の前にいるメンバーのことを見ていないので、

つながりは薄れ、1人で空回りしていたわけです。

では、このつながりを創るには何が必要なのでしょうか?

まず、リーダーが自分をさらけ出す必要があります。自分の失敗を認めなかったり、本当は困っているのに、強がってばかりのリーダーとは心の距離が離れていきます。

逆に、自分の状態を包み隠さず、率直に表現していると、メンバーも近づきやすくなりますよね。

一方で、つながりは仲良しとは違います。メンバーと近づきたいばかりに、なんでも受け入れる態度を取っていては、ぬるま湯のチームになってしまいます。

時には、勇気を持って厳しいフィードバックを伝えることも重要です。それがメンバーの成長を思っての本気の言葉であれば、かえってつながりは強くなります。

リーダーがありのままの自分であって、率直なコミュニケーションが日常的にある時、信頼が深まり、つながりが生まれます。

そして、リーダーがつながりを保ちながら、力強く方向性を打ち出す時、チームは自ら動き出します。

次に「後ろから」のリーダーシップです。

誰でも、前面に立って進もうとする人を応援する立場を経験したことがあるのではないでしょうか?

たとえば、

子どもの成長を見守る親の立場。

部下に仕事を任せる上司の立場。

選手の活躍を声を枯らして応援する立場。

こういう立場の時に、どんなことがあると、応援された人は力が湧いてくると思いますか?

それは、相手を信じて疑わない気持ちと態度です。

親の立場でいえば、転んでしまいそうな時に、思わず手を差し伸べたくなるところをぐっと

こらえて、「必ずできる!」と信じて見守ること。

時にそれは忍耐が必要で、親としてつらい思いもするかもしれませんが、その見守る態度が、子どもを力づけます。

仕事を任せた上司の場合。

任せてはみたものの、成果があがるかどうか気になってしょうがない。ついつい出だしをしてしまい、部下の不信を買う。そんなことが起きがちです。

失敗を通じて学び、きっと成長すると信じて黒子に徹すること。

部下が意気に感じて力を発揮するにはそんな環境ではないでしょうか。

オリンピックの競技後のインタビューで、選手達から口々に、「皆さんの応援に力をいただきました。」という言葉が出てきます。

勝利を、記録を信じて疑わない気持ちが、見えない力で後押ししています。

これらは、すべて「後ろから」のリーダーシップです。

惜しみなく奉仕するリーダーがいる時、前面に立つ人は力づけられ、思い切って一歩を踏み出すことができます。

また、ウエイクアップが提供している「コーチング」もこの「後ろから」のリーダーシップのひとつの表現です。

コーチがクライアントの可能性を信じて、クライアントの言葉を評価判断せずに心から耳を傾ける時、クライアントは未知の領域にリスクを取って行動できるのです。

リーダーは時と場合によって臨機応変に「前から」と「後ろから」のリーダーシップを行き来する必要があります。

自分が自然に力を引き出せるのはどちらなのかを自覚していくことで、苦手な方を意識的に磨いていく助けにもなります。

 

上司が話す量を5分の1にすると部下のやる気があがる

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

今号はCAOについてお伝えしたいと思います。

CAOはCo-Active Approach for Organizationの略称でコーアクティブ・コーチング(R)を企業に適した形で導入したプログラムで、2日版と3日版があります。

今回はCAOの企業研修でよくある事例をトーレナーかつ企業担当リーダーからお伝えしたいと思います。そう、今回は私が担当です。
コーアクティブビジネス会話術7

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長
CTIジャパンリーダー
平田淳二

「上司が話す量を5分の1にすると部下のやる気があがる」
部下が困っている時に、上司として、先輩として話を聴くことがあると思います。
「なんか困ってるのか?俺でよかったら相談にのるよ」
この一言が言えるだけで、素晴らしい上司、先輩です。
実は部下が困っている状態に気づくだけでも、しっかりと部下のことを見ることができているので誇れることです。
ただし、その相談の対応でほとんどの場合、上司は話しすぎです。
特に、よくあるケースは、相談されたら嬉しくなって、聴かれてもいない自分の過去の武勇伝を話し出したりします。
あなたの武勇伝を聴きたい部下はほとんどいません。

嬉しそうにその話を聴いている部下は、あなたに気を使っているケースがほとんどです。
では、あなたと部下の会話量はどれぐらいの割合でしょうか?

1:1ならかなり傾聴ができている方だと思います。

ほとんどの場合上司5:部下1ぐらいじゃないでしょうか

もし、部下を成長させたい、チームが活発に意見を出す雰囲気を創りたいのなら、話す量を今の5分の1にしてみてください。

そして、会話量を減らす代わりに何をするのかというと、拡大質問をするのです。拡大質問はYES NOで答えられない質問です。
「◯◯さんはその事例についてどう思う」
「◯◯さんはその案件をどう進めていけばいいと思う」
質問をすると、部下は自分の意見を話しだします。

その意見に対して、「いいですね」と肯定して、

何かアイデアが足りなかったら「更にこうするのはどうだろう」と追加するのです。
このやりとりは、上司も1から100まですべて説明する手間が省け、部下も自分の意見を採用されて、両者WINWINの対話になっていきます。

そして、拡大質問は会話の焦点が部下自身にあたるので部下の主体性もでてきます。
ぜひ、自分の会話量を減らしてじっくりと部下の話を聴いて見てください。部下のやる気が変わるのが、手にとるようにわかると思います。

では、行動の第一歩として、このメールを読んだ後に最初に話す部下との会話でどちらが多く話しているかを意識してみてください。
目指せ5分の1です。

 

私欲は悪か

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

TLCをご存知ですか?

私はビジネスの現場でコーチングをする時は、必ずTLCを使ってコーチングをしています。

自分自身もTLCのサーベイを受けてみて、リアクティブな自分から、クリエイティブな自分へのヒントを多くもらい、それが今のリーダーとしての活動に大きな変化をもたらしました。詳しくはこちらからどうぞ
[http://my66p.com/l/m/PwenKsanSWPung

そして、今回の執筆はTLCアソシエーツでありエグゼクティブ・コーチングを実践する山田亨です。

TLCジャパン アソシエイツ

エグゼクティブコーチ 山田亨

「私欲」は悪か?

陽明学(儒教の一派)の主な思想に「知行合一」という言葉があります。

「「知っていること」と「実際に行うこと」は本来分離するものではないが、「知」と「行」の間に「私欲」が働いたとき「知ること」と「行うこと」は分断されるのである」と最近、先生から教わりました。

TLCジャパンでは、組織の上層部の方にリーダーシップ開発の文脈で関わる事が多いのですが、「頭ではわかっているけどできない、変われない」という話をよく聞きます。

TLCのリーダーシップ開発では、その人が「どのような意識状態からリーダーシップを発揮しているか」に焦点を当てています。

・「このままではチームとして目標達成ができない」と思ったときに部下の仕事を取り上げてしまう。

・自分の考えが理解されていないと感じたときに「もういいや」と思って距離を置いてしまう。

・チームの中に不満そうな人が居ると、過度にその人に気を使ってしまう。

これらは、過去、私たちがお聞きした「あまり効果的とはいえないリーダーシップ」の背景にある行動の一例です。

「このままでは自分の立場がない」など追い詰められたとき、脅威を感じたときに、恐れを回避し、自分の身を守るために、上に示したような反応的な行動を無自覚に行ってしまうことは、誰にでもあるのではないでしょうか。

この「恐れを避けて反応的に行動する意識状態」からもう一歩踏み出し「より大きな目的に沿って行動を選択できる意識状態」からのリーダーシップを発揮していけるよう意識をアップデートしていこう、というのがTLCのコンセプトの一つです

こうしたお話をする中で、時に「恐れを避ける意識状態」が「悪」であり「避けるべきもの」のように受け取られることもありますが、「恐れを避けて反応的に行動する意識状態」も私達が生きていくのには役に立っていて、これまでの私達を形づくり護ってきてくれたものです。

自分を守ることは「私欲」による反応とも考えられますが、一方で命を授かり生きている私たち人間が、自分を守るために恐れを避ける反応的な行動をとることは極めて自然なことでもあります。

リーダーシップの発揮を阻害する可能性のある自身の反応的な思考や行動について善悪の判断をする必要は無く、自分の中に「ただあるもの」として「自覚」する。

そして、その上で、より大きな目的に繋がることで、自らの行動やあり方、さらには思考までも「選択」することができる。

これが、TLCジャパンが大事にし、皆様にお伝えしていることです。

自然発生的に心の中にわき起こる「恐れを避ける反応」の自覚と「大切な目的に繋がった行動」の選択。

これを繰り返し、意識の回路を「反応的」な状態から「選択的」に育てていくことは意識のアップデートにつながり、ひいては行動の変容、効果的なリーダーシップの発揮を生み出すものだと考えています。

<告知>
TLCジャパンでは、今回お伝えしたようなTLCのコンセプトを、体験を通じて深く理解していただくための半日ワークショップを定期的に開催しています。次回開催は11/2(水)の開催です。詳細及びお申し込みはこちらから。
http://my66p.com/l/m/2omgokbjcNVNj0

無料説明会も開催中ですので是非お気軽にお立ち寄りください。
無料説明会の詳細及びお申し込みはこちらから。
http://my66p.com/l/m/wwF85nlsMF5iTU

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株式会社ウエイクアップ
ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン編集部
編集長 平田 淳二

Webサイトリニューアルのお知らせ

ウエイクアップWebサイトをご覧になって頂いているみなさま

平成28年8月29日(月)に、弊社Webサイトがリニューアルいたしました。

今後もお引き立てをよろしくお願いいたします。

 

株式会社ウエイクアップ

 

社長のトレーニング

経営者は日々何を考えていると思いますか?

売上のことでしょうか?
社員のことでしょうか?
それとも、お客様のことでしょうか?

社長島村剛がリーダーとして、普段どんなことを考えているか
「何がリーダーを磨くのか?」
をぜひご覧ください。

株式会社ウエイクアップ
代表取締役  島村剛

「何がリーダーを磨くのか?」

以前、このメールマガジンに江戸時代の会津藩に伝承された「家訓」について書いたことがきっかけで、会津藩士の末裔の方との有難いご縁をいただきました。

この夏、会津藩が斗南(となみ)藩とその名を変えて移転した青森県にその方を訪ね、時の過ぎるのも忘れて、幕末から明治維新という激動の時代を生きた会津の、そして斗南 の人々の物語をじっくりと伺うことができました。

私にとって、それはたいへん幸せな時間でした。

数多くの貴重な現物資料と共に、生々しい物語を、それを直接の体験として伝承してきた方から話して聞かせていただくことは、本から学ぶプロセスとはまったく次元の違う迫力があります。

住み慣れた会津27万石から厳しい自然環境に晒される本州最北端の地、斗南3万石に移り住むことになった1万7千の人々。

彼らのその物語を想うとき、1人の人間としては抗いようのない歴史の意図や社会の不条理に無力感を覚えるのは、私だけではないと思います。

そして同時に、その人々が直面した逆境と、それでも皆で生き抜くことを諦めないリーダーたちの生きざまに触れて、1つの問いが胸に去来しました。

それは、
「何がリーダーを磨くのか?」
という問いです。

あなたなら、この問いに何と答えますか。

全ての英雄伝説、そして神話のシナリオは、逆境から始まります。斗南の人々も、この上ない逆境にその身を晒すことになりました。

人間は弱い存在です。

被害者意識と共にその逆境に流されていくことは、とても自然なことのように感じます。

もし私が当時の斗南藩に身を置く存在だったら、被害者として、自らの不運と無念を嘆き、未来に絶望していた可能性が高いです。

それでも、人間は、ただ弱い存在だけでは終わりません。

厳しい逆境の中で、斗南藩にリーダーが生まれ、そして磨かれていきました。

自分のためだけでなく、自分を含めた1万7千人の人々の生活が成り立つように藩を再生し、それを経営し続けること。

そのことを志し、力を合せたリーダーたちが、そのとき、確かにそこにいたのです。

逆境を嘆くことなく、自分も含めたより大きなもののために自分を使い続ける強さ。

そしてそれを支え合い励まし合う仲間たちの存在。

こうした要素が相まってリーダーは磨かれる、と私は思います。

こうして、斗南の地で激動の時代を生きたリーダーたちに想いを馳せた上で、今の自分についても考えてみました。

確かに、経営の役割を担うことは、日々思うようにならないことの連続です。

それでも、衣食足りて、生きがいと感じる仕事があって、共に力を合せる仲間たちが私にはいます。

そして何より、今、自分を取り巻く環境を逆境と呼んでしまったら、斗南藩の人たちに笑われてしまいます。

自分を含めた、より大きなもののために自分を使い続ける強さ。

この強さを身につけ続けることが、自分の中のリーダーを磨いていくこと。

これは一種の筋力トレーニングのようなものかもしれません。

この夏の有難いご縁に感謝しつつ、日々、このトレーニングに励んでいこうと想います。

編集後記

リーダーのトレーニングといえばリーダーシッププログラムですね。日程発表されました!こちらから確認ください。
http://my66p.com/l/m/MUufU69M8FQOVC

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株式会社ウエイクアップ
ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン編集部
編集長 平田 淳二

リーダーのどんなあり方が、周りに影響を与えるのか?

ウエイクアップリーダーズマガジン編集長の平田淳二です。

我々が、リーダーのあり方を示したとき、周りの人たちにどんな影響をあたえるのでしょうか?

今回は「コーアクティブ・リーダーシップとは何か」の第2弾です。

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コーアクティブ・リーダーシップとは何か「リーダーの力の引き出しは多面的」

株式会社ウエイクアップ チーフケアテイカー
CTIジャパン リーダーシップリーダー
山田 博

前回のメルマガでは、リーダーとして何をするかと同時に、その「あり方」が力の源泉であるとお伝えしました。

この「あり方」を磨いていくと、その先には、リーダーとして使える力の引き出し方が増え、多面的にリーダーシップを発揮できるようになります。

コーアクティブ・リーダーシップがユニークなところは、様々な直面する状況に対して、ひとつの引き出しがうまくいかなくても、柔軟に別の引き出しから力を得られるところにあります。

その引き出しを自在に使えるようになると、うまくいかないとスタックするという今までのパターンが、うまくいっていなくても、素早く体制を立て直し、行動し続ける、というやり方にシフトします。

先が見通せない環境を進むリーダーには、予期しない障害はつきものです。そんな中を、このように進み続けられる力はなによりも助けになるのではないでしょうか。

コーアクティブ・リーダーシップでは、力の引き出し方には5つある、としています。

1つ目は、「内から」引き出す、です。これはまさに先述の「あり方」につながるところで、自分のありのままの状態から100%の力を引き出すということです。

ありのままの状態の自分には、二つの力の源があります。

ひとつは、自分の中にある持ちもの(リソース)です。私たちは、強みとなる特性、能力にばかりフォーカスしがちですが、弱みだと思っているものも、実は状況によっては思いがけず効果的になります。

たとえば、自分の静かな話し方が嫌いだった人がいました。自分が話すと、周りがシーンとしてしまうというのです。しかし、グループで大事なことをじっくり話し合う場面では、その話し方がとても役立ったのです。

もう一つは、自分の存在意義です。「あなたが誰ですか?」という問いに、あなたはなんと答えるでしょう?名前、会社名、役職、住所、出身地、などなど答えていくと、しまいには、自分の内側にある思いや願い、といったものが出てきます。

それが、存在意義、あなたを内側から動かす力です。そして、その存在意義に沿って行動している時、特別な努力をしなくても、力が湧き起り続けます。

皆さんも、「このことならいつまでもやっていられる」「幸せな気分になる」「すごく充実してる」「ついやってしまう」「自分らしい感じがする」というようなものがきっとあるでしょう。

ものを作ること、歌うこと、話すこと、食べること、踊ること、笑うこと、人を援助すること、旅すること、料理すること、楽しませること、とにかく様々です。

自分の存在意義を自覚していると、そこから力が無限にやってくるので、止ることがなくなります。それがリーダーの力の源です。

皆さんは、これらの「内から」の力の引き出し方を手に入れた時に自分に起きる変化を想像できるでしょうか?

私がこのリーダーシップに出会った時、愕然としたのは、自分では随分頑張っていると思っていたのに、実は自分の持てる力をほとんど使えていない!そもそもどれだけあるのかすら知らない!ということでした。

そこで知った自分の内からの力を日常に戻ってから実践した時に感じたことを表現してみると、

全身の可動域が突然増えて、なんか身体が軽くて、ラクに動けてすごい!

いつもは躊躇している場面で気づいたら一歩前に出ていて、びっくり。

発言したら、声が大きく通りすぎて、周りの人に驚かれる。

やりたいことが次々に思い浮かんで、しかもすぐ実行してしまう。

他人ではなく、自分が人生や仕事の主導権を握っている感じがして、失敗してもめげない。

そんなことが日常にどんどん増えていく感じでした。

もちろん、すべてがうまく行く訳ではなく、実際には思ったようにはうまくいかないことの方が多いわけですが、もはやそのこと自体にスタックしなくなっていました。

もし、皆さんの周りにそんな人がいたとしたら、どんな印象を受けるでしょうか?

きっと、あの人、自然体でいいなぁ。とか、立ち直り早いなぁ、とか。自分の軸に従って動いていて信頼できる、といった印象を持つかもしれません。

そして、それこそがリーダーが「内から」の力を引き出すことの影響なのです。

次回は、二つ目。「前から」の引き出し方をご紹介します。

編集後記

オリンピックの選手は、まさしくリーダーですよね。自分のありかたが行動に影響を与えている。そんな人達ですね。

リーダーシッププログラムの新日程は近々発表いたします。このメールマガジンでも発表しますが、ぜひ以下のサイトからもご確認お願いします。

http://my66p.com/l/m/L9wOILRiN6ToTw

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株式会社ウエイクアップ
ウエイクアップ・リーダーズ・マガジン編集部
編集長 平田 淳二

パーマカルチャーと組織開発(3)絶対的安心感が創造性を生む

「かつみちゃん、来週のミーティングですが、」
「よういっちゃん、今後の事前インタビューですが、」
「まっきーさん、先日のワークショップ、お疲れさまでした!」
「HIGAさん、来月の発表会、聞きに行ってももいいですか?」

この会話、友人との会話では無く、私自身のお客さまとの会話です。

全ての場合ではありませんが、私たちは許可を得た上で、ビジネスシーンでもお互いをニックネームで呼び合うことがあります。

卒業して時間の経った同級生に、当時の呼び名で呼ばれたことを想像してみてください。

その時どんな気持ちに、また、表情になるでしょうか?

きっと、嬉しくなり、ニコッとし、一気に当時の関係性に戻っているのではないでしょうか。

パーマカルチャーは循環型社会を目指す一つの指針で、一言で言うと
「世界中を森で覆い尽くそう!」
だということは過去のメルマガにも書かせて頂きました。

世界を森で覆い尽くすことに限らず何か事をなそうとしたとき、自分ひとりでできることは限られ、仲間が必要なことはみなさん体験を通じて知っていると思います。

では仲間を得た後どうするか。

今回お伝えしたいのは、絶対的安心感を得る重要さについてです。

絶対的安心感とは、平等な関係で、全て受け入れられ、受け入れる関係から得られる精神
的満足度です。

人は誰しも「絶対的安心感」を得たいという本能を持っています。

人によっては幼少期に両親からの愛情を通して得た方もいるでしょう。もしかするとそれは一部の方で、多くの人はどこかで受け入れられる、認められることを欲しています。

一方で、今の社会に目を向けて見ると、終身雇用も崩壊し、核家族化も進み、つながり感が得にくい状態になっています。私たちはなお一層、無意識に絶対的安心感を求めています。これが近年あちこちで起きているコミュニティムーブメントです。

リミナリティという言葉を聞いたことがあるでしょうか?これは人類学の言葉で「通過儀礼」という意味を持ちます。

古代の社会では、リミナリティと呼ばれる通常1年から3年の期間が意図的に用意され、そこを
過ごすことにより、コミュニタス(平等)を得られる機会がありました。

つまり、「大人と子供」もしくは「与える側と与えられる側」という関係ではなく、それまで
の状態をリセットし、平等になる期間がリミナリティです。

ここで人は、自由でありながら社会的責任を負い、かつ、互いの存在価値を認め合うことになります。

私たちがウエイクアップが、仕事を通して知り合う方々と、敢えてニックネームで呼び合うこと
には、実はこういった深い背景が、、、あった訳ではありません(笑)。

当初は、親しみを込めて、お互い楽にいられるように、また心地良い関係性のために、くらい
だったと思います。

しかし、リミナリティやコミュニタスの概念を知ると、より良い社会を作っていくために、
または組織開発していくために、たかが呼び名かもしれませんが、平等・対等な関係構築は大事なのでは、と思います。

もちろん大前提としてお客さまであることの視点と、リスペクトがあることが前提です。

先日、お客さまとの打合せで「ウエイクアップさんとの打合せでは、何を話しても良い、安心安全な場が作られていますよね。どんどんアイデアが湧いてきてワクワクします。こういう雰囲気を社内に広げたいんです!」というお言葉を頂戴しました。

創造性が拓かれた職場に向けて、みなさんもニックネームで呼び合ってみませんか?

 

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「パーマカルチャーと組織開発」 ~ その2・良い森と良い組織の共通点 ~

こんにちは。
関東地方は新緑が美しい季節になりましたね。

今回のメルマガでは、まさに季節にピッタリの『森』がテーマです。

前回は『森と組織』と題して、森は適切な関わりがあってこそ生き生きさを増す、ということを書きました。

「適切な関わり」を知る前に、良い森とは何かを考えてみましょう。

どんな森が良い森かは、見方の数だけ表現があると思いますが、パーマカルチャー的に表現するならば、以下のような表現になります。

「遷移を経てできていて、階層構造(極相)がある森」

階層構造がある森は、植生においてはそこに循環システムが出来ていると言えます。

そして極相を経た森が出来るためには、以下の6つの段階が必要です。

———————————————–
1.裸地 (土壌はなく、岩石など)

2.地衣・コケ類の侵出
(胞子が飛来し地衣類・コケ類が生育)

3.草原
(土壌に栄養が蓄えられ、草木が定着。微生物最大)

4.陽樹林
(アカマツ、シラカバなどが形成される)

5.陽樹・陰樹混成林
(陽樹の成木と、シイ、カシなど陰樹が生育し混生)

6.陰樹林
(混生林の下で生育するのは陰樹のみで極相に至る)
———————————————–

パーマカルチャーの究極の目的が「世界を森でおおい尽くすこと」である理由は、そこに完全な循環環境が実現されているからです。

上記の『良い森』になるには、もしかすると何百年何千年という時間をかければいずれなるかもしれません。

しかし、人が智慧を用い、手を掛けることによって、その遷移が促進される可能性があるのです。

それが「適切な関わり」です。

森の場合、それは下草を刈ることだったり、枝を払うことだったり、多岐に渡るでしょう。

ここで意識を組織に切り替えると、「適切な関わり」は何になるでしょうか?

皆さんの属する組織という森は豊かでしょうか?

循環し続ける仕組みができているでしょうか?

近くに森があれば森の木々を、無ければ公園の木でも、テーブルの上の観葉植物でも構いません。

しばし新緑を味わいながら、考えてみてはいかがでしょうか。

 

 

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