2016年 4月 の投稿一覧

「生きている会議の創り方、進め方」 第5号 ~ 率直に本音を伝える ~

この度の熊本地震で被害にあわれた皆さま、そのご家族の皆さまに心よりお見舞いを申し上げます。
被害のあった地域の一刻も早い復旧を祈念しています。

さて、おかげさまで、この『生きている会議の創り方・進め方』シリーズも5回目を数えました。
これまでは、

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  • 目的の明確化と共有
  • 会議の雰囲気を意図的に創る
  • 全員が発言する
  • システムの声を聴く

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以上4つのトピックをお伝えしてきました。
皆さまの会議は今、どんな健康状態でしょうか?

残念な光景としてありがちなのは、そうは言っても会議の席では参加者からの十分な発言がなく、会議後の雑談やアフターファイブの飲み会で活発に意見交換がなされるケースです。

それはそれで昔ながらの微笑ましい光景ではありますが、関係者が集まる会議が本来的に機能していないことほど、もったいないことはありません。

この問題意識は、この『生きている会議~』シリーズの原点でもあります。

会議で発言しない方々に個別にお話を伺った際の私の経験から申し上げると、彼らは何も考えていないわけではなく、ご自身の意見をしっかり持っておられます。

それでも発言をしない理由が他にあるのです。
例えば、

「そもそも会議とは形式的なもので、殊更に自分の本音や意見を言う場所ではない」
「この会議での自分の役割は、黙って上司の発言を聞いていることだ」

といった思い込み。
こうした方々は、もしかしたら過去に会議で本音の発言をして、痛い目にあった経験があるのかもしれません。
或いは、

「会議の時間は自分にとっては非生産的。早く終わらせて早く自分の仕事に戻りたい」
「上司と違う意見を言ってしまうことは得策ではないし、そもそも自分の意見に自信がない」
「自分がこの会議に出席することの意味に納得していないので、非協力的な態度をとっている」

などの個人的な理由で、沈黙を選択している場合があるかもしれません。
お互いに人間ですから、その気持ちもわからないでもないですよね。

自分以外の誰かを変えることは、誰にもできません。
リーダーである皆さまにできることは、自分の評価や判断をいったん保留し、会議で黙っているという行動の奥にあるこうした思い込みや気持ちを、ひとまず受けとめることです。

その上で、率直に、自分の本音を伝えることです。

何のためにこの会議があるのか、どんな雰囲気でこの会議を進めたいのか、今、どんな気持ちなのか、率直に自分の本音を伝えましょう。
例えば、

「この会議は私たちの衆知を集めるためにある。なので、全員の発言で熱のある会議にしたい。だが、今は私を含めた一部の発言者のやりとりに終始していて、頭にくるやら悲しいやらで、全く面白くない。どうしたらよいか、まさに衆知を集めたいので、なんとか力を貸して欲しい」

こうした率直な本音が、会議に命を吹き込むきっかけになっていきます。

そして、ここで大切なことをもう1つ。

率直に自分の本音を伝えたその時、その場に何が起きるのかを見届け、システムの声にしっかり耳を傾けることです。

ぜひその瞬間を大切にして、そこからまた、互いの率直な本音を伝え続けてください。

 

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効果的なリーダーシップの深層 ~ 何のためにそれをやっているのですか? ~

  • チームワークが大切だから部下のモチベーション向上を一番に考え、良いところを見つけては褒めています。
  • 着任時、組織の規律が緩く感じられ、業務プロセスに曖昧なところがあったので、まずはメンバーには厳しく接して緊張感を持たせるようにしています。
  • 「そもそもこの仕事の目的は何か?」というところから議論を始めるようにしています。
これらは日頃リーダーの皆様からお聞きする組織運営の考え方です。皆様、日々悩み、考えながら組織運営に当たられており、本当に頭が下がります。

そして、これらの取組を効果的に機能させているリーダーがいる一方、残念ながら「なかなかうまくいかないね」とため息をつかれるリーダーも少なからず居らっしゃいます。

実際にうまく機能していないリーダーの皆様によくよく話を聞いてみると、

  • 部下のモチベーションを下げないように、失敗させないようにと思うあまり、チャレンジングな仕事を部下に任せ切れていなかった。
  • 改革により部署の空気が引き締まった後も、同じように空気を引き締め続けた結果、リーダーの顔色を伺う組織になり、人が育っていなかった。
  • リーダーの語る「そもそもの目的」の抽象的が高すぎて、周囲がついてこられず、議論がかみ合っていなかった。
という現状が明らかになっていきました。

<効果的なリーダーシップを阻害する原因となるもの>

はたして、効果的なリーダーシップとそうでないリーダーシップとを分ける境界とは、いったい何なのでしょうか。

その答えが「意識の成長段階」にあると考えるとしたらどうでしょうか。

「人の意識」は成長とともに段階を追って進化します。
わがまま放題だった子供は、成長して社会の中で揉まれるにつれ、周囲に受け入れられることの必要性を深く理解し、社会に適応していきますね。
(「社会適応」の意識状態への進化)

ここで問題なのは「社会適応」の段階では、私たちはほとんど気づかないうちに、自尊心や安心感を得るための反応的な行動を取っているということです。

例えば、相手の要求に従うことで相手に受け入れられようとしたり、自分の力を示すことで認められようとしたり、他者を批判することで自分の正しさを証明しようとしたり。

このような「反応」は社会で生きていくためには必要なものですし、個別の仕事を進める上では推進力を与えてくれたりもします。

でも、リーダーとして人を率いる局面において、このような「反応」ははたして適切なものなのでしょうか。

<「好ましくない現状」の裏にあるもの>

先ほど示した3つの事例についても「周囲から受け入れられ、自尊心や安心感を得る」という観点から見ると、うまくいかない現状を引き起こしている裏には、以下のような心の「反応」が起こっている可能性があります。

  • 部下を苦しませたくない
    部下から嫌われたくない
  • 自分の改革が正しかったので、引き続き、自分のグリップを効かせた組織でいたい
    自分の影響力を保っていたい
  • 社会や世界といった抽象度の高い論点から業務を語ることで、自分の知性と思考の深さを周囲に知らしめた
    →知恵のある人だと思われたい

このような心の「反応」は普段、自分ではなかなか認識できませんが、他者からはよく見えるものです。

良かれと思った行動が効果的に機能しないのは、このような心の「反応」が、周囲によからぬ影響を与えてしまっているのが原因かもしれません
これが「社会適応」の段階に居るリーダーのリーダーシップが効果的に機能しない原因です。

<まずは振り返り、ご自身の反応に気づくことから>

自分のリーダーシップがうまくいっていないと感じる場合、普段なにげなく行っている御自身の振る舞いを振り返るいいチャンスです。

あなたがリーダーとして普段取っている行動は、自分の自尊心や安心感を得るための「反応」なのか、はたまた何かを「創造」しようする「思い」や「願い」からの行動だったのかという振り返り。

もちろん、イチかゼロかで答えられるものではないですが、一度お風呂にでもつかりながらゆっくり内省する機会をお持ちいただくのも良いかもしれません。

効果的にリーダーシップを機能させるリーダーの成長ステージは「社会適応」の次の段階へと進んでいます。

 

 

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